Купить онлайн

Все для салонов красоты

| | | Интервью президента компании Paul Mitchell Олега Степановича Ларионова

Интервью президента компании Paul Mitchell Олега Степановича Ларионова

Президент компании Paul Mitchell Олег Степанович Ларионов ответил на вопросы редактора журнала «Красивый бизнес», рассказав о своем становлении как крупного бизнесмена и мастера высшего пилотажа.

ЛИЧНОСТНОЕ РАЗВИТИЕ

Наш сегодняшний герой имеет большой опыт ведения бизнеса в самых разных сферах, является невероятно целеустремленным и работоспособным человеком, подходящим к любому делу, которым он занимается, со всей страстью и не боящимся рисковать. О последнем красноречиво говорит его хобби  — аэробатика  — демонстрация фигур высшего пилотажа, в котором он тоже преуспел, став чемпионом Москвы и России в этом виде самолетного спорта. Встречайте  — президент компании Paul Mitchell Олег Степанович Ларионов.

Головокружительный полет труда и упорства

Беседу вела: Ольга Кушнир

ОЛЕГ ЛАРИОНОВ:

ПРО ЖИЗНЬ

Родился я в Эстонии, в городе Пярну, в самой обычной семье. Предки мои в определенном смысле погуляли по миру. Мама  — эстонка, из тех эстонцев, которые переселялись в Сибирь и возвращались потом домой через Кавказ, там-то она и родилась. (В середине XIX века происходило активное переселение эстонцев в Сибирь, на Кубань и Кавказ для освоения новых земель.  — Прим. ред.) Папа у меня из Латвии.

В Эстонии я окончил школу, причем сделал это несколько раньше, чем все остальные. Учился хорошо, шел на медаль. Моими любимыми предметами были математика и физика, а вот русский язык давался не так легко, приходилось прикладывать усилия. (Улыбается.)

Моим детским увлечением была робототехника. Сейчас это становится модным, появляется множество специальных курсов и даже школ. Но в те времена нам приходилось всё изучать самим. Лет в 10-12 мы с друзьями конструировали разные модели. Увидели в «Невероятных приключениях итальянцев в России» приемник в виде пачки сигарет «Мальборо» и пытались сделать точно такой же. Вдохновение искали в самых простых вещах. Впоследствии мне очень пригодился такой подход к жизни, ведь бывает так, что долго ищешь какое-то решение, заходишь в тупик, а потом  — раз, случайная зацепка, ассоциация  — и решение тут же находится. Нужно просто внимательно смотреть по сторонам.

Во времена моего детства и юности все мальчишки бредили авиацией и космосом. В Пярну стоял авиационный полк, и мы постоянно видели самолеты и мечтали летать. Еще я серьезно увлекался астрономией, следил за темными пятнами на солнце через школьный телескоп (мои заметки даже публиковали в журнале «Астроном»), ездил с ребятами из школы в Пулковскую обсерваторию. Я восхищался летчиком-космонавтом Владимиром Александровичем Джанибековым (установил рекорд по нахождению в открытом космосе: 8 часов 34 минуты за два выхода, который не превзойден до сих пор. – Прим. ред.) и, конечно, такими выдающимися личностями, как Константин Эдуардович Циолковский и Сергей Павлович Королев.

После школы для меня было вполне очевидным решением отослать документы в Ейское высшее военное авиационное училище, но не сложилось. Тогда я решил проступать в Московский авиационный институт, так как мне всегда нравилось инженерно-техническое направление. Конечно, мой первый приезд в Москву вызвал ошеломляющие эмоции. В Эстонии совершенно другой ритм жизни. Я до сих пор помню, как в первый раз оказался на площади трех вокзалов. Для вчерашнего школьника это был шок, восторг вперемешку со страхом. Но, пожалуй, именно тогда я понял, что это мой город и мое место здесь.

Москва, как говорится, не сразу строилась. С первого раза в институт я не поступил, провалил сочинение, хотя остальные три экзамена сдал на отлично. Я вернулся домой, устроился работать на завод, выполнял 111 процентов плана. Но очень быстро понял, что хочу работать головой, и начал снова готовиться к поступлению в МАИ.

Рабочая смена на заводе длилась с 06:00 до 14:30, далее у меня была двухчасовая тренировка по футболу (я играл сначала за город, потом немного в составе юношеской сборной республики). Всё остальное время я занимался самообразованием. В таком режиме я прожил полгода. Телевизор за это время не посмотрел ни разу.

Когда я приехал в Москву второй раз, ситуация с сочинением повторилась, и мне предложили в МАИ (там очень были нужны студенты с моим уровнем физики и математики) окончить техническое училище с красным дипломом, а потом прийти и сдать только физику. Так я оказался в Московском техническом училище № 12.

Учитывая то, что я уже был токарем, на эту специальность я и поступил в училище. Я был одним из лучших студентов, даже учил работать нашего мастера. Естественно, должен был получить красный диплом, но когда в положенный срок пришел за своим долгожданным дипломом, то наш мастер сказал, что красные корочки для дипломов закончились! Из-за того что некоторые учащиеся «выпустились» раньше, по заявлению. В связи с этим мне ставят тройку за поведение, потому что изменить остальные пятерки нельзя, и выдают синий диплом. Здание ПТУ было четырехэтажным, разговор этот состоялся на первом этаже, а очнулся я на четвертом, держа нашего мастера за горло со словами: «Сколько же я времени из-за вас здесь потерял!»

В итоге поступил в Московский горный институт на горного механика, а на втором курсе пошел в армию, в ракетные войска стратегического назначения. Это тоже был важный опыт.

Однажды меня вызвал командир части и велел принимать у стройбата в эксплуатацию новую котельную, мотивируя это тем, что у меня одного есть высшее техническое образование. В итоге потом я следил за нею. Спал по четыре часа, на время сна в котельную присылали дежурить бойца, который в случае чего должен был опять-таки будить меня. Как-то случилась утечка воды в обогревательной системе, нужно было срочно перекрыть воду, чтобы не заморозить часть (температура тогда стояла минус 35–40 градусов). Я прибежал на участок, схватился за вентиль и примерз к нему руками. Ничего не оставалось, кроме как повернуть его, после чего отодрать руки. Их я повредил, но долг свой выполнил. На память осталась медаль за службу.

ПРО БИЗНЕС

Вернувшись в вуз, я стал заместителем секретаря комитета комсомола института по оргработе, членом Октябрьского райкома комсомола Москвы. У меня был свободный график обучения, а так как я хорошо учился, то еще и повышенная стипендия. В то время, в 1988 году, на базе комсомольских организаций разрешили организовывать студенческие предприятия, и мы с однокурсниками сделали пирожковый цех. Но всё закончилось быстро. Это сейчас все мы знаем, что если ты заработал первый рубль, то это еще не значит, что он твой, надо в бизнес вкладывать. А тогда мы думали, что надо купить джинсы и тому подобное.

Потом я начал работать водителем на первое частное информационное агентство «Постфактум» (оно было единственном конкурентом ТАСС). Сначала работал сам, потом нанимал водителей с машинами. Практически все студенты из института, а заодно их отцы и даже деды с личным авто работали у меня. Всего набралось 60 человек, самому старшему из которых было 60 лет. Мне самому было 23 года, я носил двубортный костюм и был очень крутым. (Смеется.) Тогда единый социальный налог составлял копейки, не было НДС, и такая схема работы была выгодна всем. Но с введением налога на добавленную стоимость всё изменилось, стало проще держать водителей в штате, и необходимость в этом моем бизнесе отпала.

После окончания института я пошел в аспирантуру. Сдал кандидатский минимум, начал писать диссертацию по горной механике, для чего требовалось сделать прототипы моделей горного оборудования. В тот период всё в стране начало разваливаться, я ездил по заводам, и везде мне говорили, что не могут ничем помочь, потому что у них нет денег. Когда я рассказал об этом своему научному руководителю, он в качестве альтернативы предложил разработать математическую модель, но для этого мне нужно было изучить программирование с нуля, да и персональные компьютеры тогда были редкостью. А у меня на тот момент уже вовсю шел фармацевтический бизнес, которым я начал заниматься с партнерами, и я сделал выбор в его пользу.

В то время свободных денег в стране не было, поэтому мы на кредитные средства покупали за рубежом активные ингредиенты и привозили на завод «Биохимик». Там из них делали таблетки, которые мы отдавали на государственные фармацевтические склады. Они не могли заплатить нам, но говорили, например, что Ярославский лакокрасочный завод должен деньги в бюджет и мы можем забрать их у него. У завода денег тоже не было, и нас отправляли в Тольятти на завод «ВАЗ», которому была поставлена краска и у которого по ней долг. «ВАЗ» расплатиться с нами деньгами не мог, только машинами. Их грузили в автовозы, которые в сопровождении серьезной охраны ехали в Москву. Там машины сбывались дилерам, и мы наконец получали свои деньги.

Мне с чемоданом документов приходилось сопровождать такую вот кавалькаду. До стрельбы дело не доходило, но всё это было просто на грани. По дороге меня кто только не останавливал. Просили машины, иначе грозились не пропустить. Я объяснял, что машины не мои и мне их нужно продать. Говорили: «Ну дай хоть домкрат, хоть что-нибудь дай». Подобные вопросы приходилось решать постоянно. При этом тогда, в 1995 году, инфляция была галопирующей. Страшно сейчас сказать, что мы брали кредиты фактически под 380 процентов годовых. И в какой-то момент я понял, что не хочу заниматься бизнесом в этой стране.

Но этого не случилось, спасибо индустрии красоты. Параллельно с фармацевтическим существовал другой маленький бизнес  — центр коррекции фигуры. Всё началось с того, что моя супруга стала ходить на аппаратную косметологию по телу. Когда я узнал, сколько это стоит, то подумал, что нужно купить аппарат, чтобы пользоваться самим, предлагать всем желающим и на этом еще заработать.

Аппарат был куплен у компании «СпортМедИмпорт» (она как раз завезла в Россию первое французское LPG-оборудование), и на территории бывшей медсанчасти открылся «Центр на Алексеевской», который потом был переименован в «Центр эстетической коррекции». Он открывался в 9:00, и с утра у меня стояла очередь клиентов со всей Москвы. Потом мой центр самым первым приобрел аппарат для гидроколонотерапии. Эта процедура пользовалась огромным спросом, на нее в день записывалось по 14–15 человек.

Бизнес рос, я открыл еще два центра. Но затем прошел первый ажиотаж, стало появляться много конкурентов. Они имели собственные, не арендованные помещения и демпинговали. Потом случился кризис 1998 года. Было два варианта развития событий: разбежаться или потерпеть. Мы выбрали второй и достойно пережили этот этап.

А в 2000 году я решил получить степень МВА и пошел в Институт бизнеса и делового администрирования в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. при РАНХиГС. Мне хотелось найти людей, которые думают так же, как я, партнеров, научиться чему-то новому. В итоге с одним из выпускников МВА мы организовали Институт пластической хирургии, с другим  — завод полимерных изделий, который сейчас выпускает полимерную упаковку.

Когда я рассматриваю партнерство с кем-либо, я всегда говорю, что готов работать, если стратегическое управление будет на мне. Мы можем всё обсуждать, договариваться, но окончательное решение должно быть за мной. Принятие решений предполагает ответственность за них. В этом отличие бизнесмена от топ-менеджера: последний лишь готовит решение, но не принимает его, а это, пожалуй, самое сложное и самое важное.

ПРО КРАСОТУ

Компания Paul Mitchell появилась тоже после МВА. Ко мне пришли две сокурсницы и попросили сделать им какой-нибудь бизнес. Незадолго до этого жена моего друга, которая является одним из известнейших парикмахеров Эстонии, рекомендовала взять на дистрибуцию марку Paul Mitchell.

Я считаю, что для того, чтобы начать бизнес, нужна в первую очередь идея, во вторую  — люди, в третью  — деньги. И с Paul Mitchell всё это совпало. Я провел переговоры с американским офисом. До этого у американцев был неудачный опыт дистрибуции в России (предыдущий дистрибьютор поставил профессиональную косметику в розничные магазины, что нарушало условия договора и шло вразрез с философией марки), и они не хотели больше связываться с нашей страной. Мне удалось уговорить американскую сторону провести встречу, она прошла в Германии, где и был подписан контракт. Мы завезли первую партию под сертификацию, готовились к участию в выставке. И тут партнерши мне сообщили, что они выходят из дела, потому что это история долгая, а они хотят получать прибыль прямо сейчас.

На первой выставке, в которой мы приняли участие, я познакомился с одним замечательным человеком, Андреем Гончаренко (он впоследствии погиб, разбился на вертолете). Он рассказал мне, что это за бизнес и что происходит на рынке. Потом я нашел генерального директора, сотрудников, компания начала работать. Но в какой-то момент я увидел, что директор не справляется и мне надо брать всё в свои руки. А я тогда, помимо всех прочих направлений бизнеса, работал в одном из комитетов при Совете Федерации, у меня был кабинет с видом на Кремль.

Я ушел из Совета Федерации и сам возглавил Paul Mitchell в России. Было непросто. Приходилось всё постигать самому. Например, оказалось, что профессиональный продукт нельзя продавать без серьезной учебной базы. Первый технолог появился у меня через год упорной работы, потом первый региональный дистрибьютор в Санкт-Петербурге, потом второй, в Новосибирске.

Сейчас Paul Mitchell достойно представлен на рынке: двадцать региональных дистрибьюторов, более двух тысяч салонов. Но я считаю, что этого недостаточно, можно больше. У нас хороший коллектив: увольнение сотрудника для нас редкость, в основном уходят только в декрет. (Улыбается.)

Моя философия работы  — поддерживать салоны. И пожалуй, сейчас мы единственная компания на рынке, которая это делает. Мы не отдали и не отдадим марку в ритейл просто потому, что это противоречит всей философии Paul Mitchell. Первична не сиюминутная выгода, первичны наши салоны, партнерские отношения с ними. Я всегда говорю, что Paul Mitchell  — это одна большая семья в самом широком смысле этого слова. К нам приходят сначала купить краситель и шампунь на пробу, а потом остаются на долгие годы, потому что с нами работать не просто выгодно, но и интересно, и комфортно.

Сейчас на рынке всё меняется, и большую роль в этом играет развитие Интернета. Лет 10 назад мы, наверное, и представить не могли, как поменяется структура продаж в косметической индустрии. Конечно, это нужно учитывать, искать новые способы продвижения марки, новые каналы сбыта. Самый простой способ здесь не потерять финансово  — открыть интернет-магазин, как это сделали уже практически все крупные профессиональные бренды. Я сознательно не хочу идти по этому пути. Поэтому сейчас мы разрабатываем отдельную программу, которая позволит нашим салонам самим продавать Paul Mitchell онлайн при минимальных, практически нулевых вложениях. Мы не будем никого ограничивать. Монобренд, не монобренд  — всё это уже не так важно. Важно, чтобы салон хотел работать и хотел развивать свой бизнес.

Со своей стороны мы по-прежнему активно боремся с незаконными продажами через Интернет. Я понимаю, что объемы продаж через Сеть копеечные, но эта та ложка дегтя, которая портит рынок. Появляется такая «левая» продукция из-за рубежа, в основном из Украины и Прибалтики. Мы отслеживаем эти каналы с помощью собственной службы безопасности и ведем активную работу с американским офисом, чтобы прекратить нелегальный доступ продукции на российский рынок.

Кризис в полной мере затронул и «красивый» бизнес. Причины как объективные, чисто экономические, так и субъективные. К экономическим относится уменьшение среднего чека. Бессмысленно предлагать людям дополнительные услуги при том, что их доходы уменьшаются. Но очень большой вред бизнесу наносят сами руководители предприятий индустрии красоты. Многие до сих пор думают, что, купив кресла и покрасив стены, они смогут появляться в салоне раз в месяц и забирать прибыль. Часто люди, которые открывают бизнес, надеются, что они сами не будут работать. Но успешные бизнесмены как раз и работают по 24 часа в сутки! Это закон жизни. Если ты занялся бизнесом, то именно ты должен им заниматься, иначе никакого бизнеса просто не будет  — одни только разочарования и финансовые потери.

Некоторые владельцы помещений портят рынок тем, что начинают сдавать рабочие места в аренду. Я считаю, что это тупиковый путь развития бизнеса, разрушительная история. Это «тление» бизнесмена. Вы видели такие салоны? Это же жуть! Как в американских фильмах: железные шкафы (там продукция прячется), рваные кресла... Помойки, одним словом. Ведь арендаторам всё равно, что вокруг. Ну а надомники  — это вообще беда…

К сожалению, эта сфера услуг во многом процветает потому, что клиент часто не видит разницы в сервисе в салоне и у частного парикмахера. И виной тому сами руководители, потому что они под словом «сервис» понимают чашечку кофе максимум. Сервис начинается с вашего туалета, со швабры, которая должна быть всегда скрыта от глаз клиента, а не стоять у него поперек дороги, с мастеров, которые красиво и модно одеты, причесаны, а не ходят в застиранном халате, тапочках и с бигуди на голове, с клиентоориентированного профессионального администратора… У нас в Paul Mitchel, кстати, регулярно проводятся семинары на эту тему  — для администраторов, для директоров салонов. И обычно они собирают аншлаг. Люди выходят и говорят: ну надо же, такие простые вещи, а мы об этом никогда не думали!

Конечно, в бизнесе есть такое понятие, как «замыленный глаз». Всегда есть те, кто это понимает и хочет улучшить свой бизнес. Учитывая опыт, который у нас есть, мы готовы встречаться с этими людьми и помогать им своими консультациями. Самая частая ошибка  — отсутствие «математики» в бизнесе. Когда я спрашиваю владельца салона, считает ли он себестоимость, я очень часто получаю отрицательный ответ и рассказ об эмоциональной составляющей бизнеса. У некоторых до сих пор компьютера нет и запись от руки. И как сегодня можно управлять таким бизнесом?

Да, я понимаю, что основная сложность сегодня с мастерами: их категорически не хватает. Поэтому у нас возникла идея школы Paul Mitchell, она немножко такая, идеалистическая. Я бы хотел, чтобы девочка, условно говоря, в 9 классе начала копить деньги на обучение в нашей школе, понимая, что после нее она станет успешным парикмахером, успешной бизнесвумен в «красивом» бизнесе. Наше образование не будет дешевым, но мы хотим, чтобы человек вышел из школы и устроился на хорошую работу.

Школа у нас пока только в Москве, мы ее «шлифуем», потом будет франчайзинг по всей стране. Будем предлагать его в первую очередь своим дистрибьюторам, а если они по каким-то причинам не захотят, то и всем заинтересованным в регионе. Но основная идея в том, что мы будем контролировать обучение во всех школах.

Я считаю, что парикмахерский бизнес является одним из самых простых по вхождению, но одним из сложнейших по взаимодействию с коллективом. Работники в этой сфере слабоуправляемые, потому что средство производства находится в их руках. И какие инструменты ни дай, всё зависит от того, как эти руки работают. Вообще все люди, в профессиях которых присутствует творческая составляющая, имеют свои особенности.

ПРО САМОЛЕТЫ

В 2010-м у меня получилось воплотить в жизнь хрустальную мечту детства  — заняться авиастроением. Я открыл конструкторское бюро, в котором был спроектирован, поднят в воздух и облетан спортивный самолет «Ларос-100», первый в этом веке! Это тот бизнес, который становится доходным уж точно не сразу. Но я верю в успех. Когда ты «горишь», делаешь то, что действительно хочешь, и то, что умеешь, всё придет, пусть и не сразу.

Здесь есть и определенная социальная сторона. Россия до сих пор занимает призовые места в авиационном спорте и пилотаже, но Опытно-конструкторское бюро имени П.О. Сухого в 1999 году перестало выпускать спортивно-пилотажные самолеты, которые считаются лучшими для участия в соревнованиях по аэробатике самого сложного класса – «без ограничений» (Unlimited). Я семь лет веду переговоры с ОКБ Сухого, договариваюсь о совместном проекте, чтобы интеллектуальные возможности этого предприятия можно было использовать для создания нового самолета. Я очень хочу вывести авиационный спорт на тот уровень, которого наши пилоты действительно достойны.

Я сам начал летать в 2008 году, с тех пор много участвовал в соревнованиях и побеждал. Навык пилотирования надо постоянно поддерживать, поэтому я стараюсь регулярно заниматься по выходным. Многозадачность при выполнении фигур высшего пилотажа просто невероятная, и требуется быстрота в принятии решений. В этот момент все мысли заняты только полетом и ничем другим. После перегрузок едешь домой уставший, но с ясной головой. Это позволяет эффективно структурировать задачи на неделю.

Сейчас я пытаюсь освоить пилотажный планер. Во всей стране таких машин две, и умеют летать на них человек десять. В планере принимать решения надо еще быстрее, потому что ты делаешь фигуру, пока «падаешь», а потом приземляешься и уже не можешь подняться в небо, как на самолете. Такое увлечение является рискованным. Но в спортивной авиации в этом нет ничего из ряда вон выходящего, особенно когда у тебя есть навык.

ПРО СТАРТАПЫ

Я с интересом наблюдаю за тем, как американский бизнес развивается за счет стартапов. Мы пытаемся сделать нечто подобное в Сколково, но у нас нет экономических законов, нет инвестиционных фондов и прослойки инвесторов. Но, думаю, это вопрос времени.

Я сам сейчас веду переговоры с одним очень интересным стартапом в аэрокосмической отрасли. С чем связан такой необычный выбор? На самом деле, я мечтаю однажды полететь в космос. Внимательно слежу за тем, что делают Ричард Брэнсон и Илон Маск, интересуюсь нашими отечественными разработками. Как смеются в офисе Paul Mitchell (а у нас все хотя бы раз летали на спортивном самолете), «это всё потому, Олег Степанович, что цели у вас высокие».